TD客户规模的快速形成策略研究

世界各国的3G发展有一个共性，就是在3G商用初期发展缓慢，在经过12至24个月左右的发展之后，出现拐点，增长速度明显加快。原因主要是3G服务刚推出时，缺乏有特色的3G业务，3G网络尚未实现全覆盖或者不稳定，产业链不完善，尤其是终端产品未能满足客户需求，而客户本身也有一个接受新事物的过程。只有在经过了一段时间的发展之后，特色业务陆续推出，网络、产业链等逐步完善，自然增长的用户和换机用户也都加入3G的阵营当中，3G发展才能走上高速路。

中国移动TD目前的发展环境与国外运营商3G商用初期所面临的环境相似，但不同的是，中国移动没有时间去逐步地发展客户，而是需要快速增加客户的数量，原因主要来自于竞争。

中国移动TD正面临着来自中国电信和中国联通的3G竞争。相比中国移动的TD-SCDMA标准，竞争对手采用的CDMA2000和WCDMA技术标准在国际上均得到了较长时间的应用，在网络建设方面有较多的经验可供借鉴，也有着诸多较为成熟的终端产品可供引进。据统计，截至2008年年底，全球CDMA2000的网络数量约为100个，手机终端款数约有700款；WCDMA的网络数量约为1250个，手机终端款数约为1300款；而TD-SCDMA除了中国移动的网络之外，仅在韩国有一个试验网络，手机终端款数不足百款，并且缺乏国际知名产品的支持。

除了技术因素外，中国移动竞争对手的发展目标和相应的策略也值得关注。对于中国电信和中国联通而言，2G时代所发展的移动客户数量远低于中国移动，3G时代对他们来讲是一个新的起点，可以将更多的资源投入到3G的发展当中。反观中国移动，在2G时代发展了超大量的客户群，尽管这些客户为中国移动发展TD奠定了良好基础，但也意味着需要投入较多的资源来维系。从三家运营商3G发展三年目标规划(中国移动计划发展5000万用户，中国电信计划发展1亿用户，中国联通计划市场占有率达到三分之一)可以看出，中国电信和中国联通期望在3G市场大有作为。

从这样的背景来讲，中国移动与竞争对手并不是从同一起跑线起跑的，如果不从3G元年即开始发力争抢客户，而期待一切条件具备后的拐点，则可能坐视竞争对手将3G做大。

中国移动需要以产品线的延展，扩大TD潜在客户群

所谓产品线的延展是指将TD的产品范围扩展到一切需要或潜在需要连接到网络当中的产品。根据这样的定义，可以看到，TD的产品不仅仅包括了传统意义上的手机、数据卡等产品，也包括了笔记本电脑、台式电脑等终端上网类产品，以及无线座机、流媒体电视、监控设备、网关、手持式行业终端等信息化类产品。

在TD发展初期，TD的核心产品——手机终端无论从类型上还是质量上均无法同2G时代相比，也无法同竞争对手的3G手机终端相提并论，这就意味着单纯以TD手机终端而言，其潜在的客户群数量有限。在这种情况下，拓展TD的产品线，将其他产品的潜在客户群作为TD的潜在客户群就显得十分重要。从长远发展看，任何一个设备均有可能成为TD网络当中的一员，但在TD发展初期，则需要以一定的标准发掘重要价值的产品作为除手机终端之外的TD产品。

一是能够促进客户将其当前正使用的产品(如笔记本电脑或台式电脑)连接到TD网络的中介型产品，主要包括针对单台电脑的数据卡及针对多台电脑的家庭信息机或企业信息机。当前，中国移动主推的此类产品是数据卡。按照中国移动的规划，2009年利用TD数据卡(包括上网本)所发展的客户量要同TD手机基本相同，而家庭信息机和企业信息机将在2009年年底正式上市，2010年大规模发展。

二是当前市场上已经形成一定规模的产品，且此类产品需要实现联网应用才能发挥出最大效力。也就是说，需要在产品当中整合TD模块，使得其优先连接TD网络。当前，中国移动在此类产品领域的主打产品是TD上网本。笔者认为，中国移动还应关注相关的行业应用，如无线全球眼的监控。另外，2009年4月上海车展传来信息，部分品牌汽车(如奔腾B50、荣威550等)以能够使车载电脑接入3G网络、随时上网作为卖点，对于此类市场，中国移动不应错过。

三是冲击竞争对手的传统优势领域的产品。利用TD进行冲击可以在一定程度上分散竞争对手对其自身3G的投入，而不得不分一部分精力去防备存量市场被掠夺。目前，中国移动在此类产品领域主推的是TD无线座机。

中国移动需要采取相应策略，促进TD潜在客户向实际客户转换

相应策略主要有四个方面：

一是拓展客户界面。尽可能多地构建客户与TD的接触点，使客户能够更多地了解TD，更为便捷地购买TD产品，开通或变更TD业务。

在TD产品的购买、开通或变更TD业务方面，中国移动应利用社会渠道的力量，包括家电渠道、IT渠道、普通代理渠道等均可以进入中国移动的产品销售渠道体系；中国移动自有渠道体系则作为综合体系，承担各类产品营销的职责；集团客户经理在开发政企客户市场的同时，还应承担相应的个人家庭TD产品营销职责。

在客户界面，需要重视客户体验工作，向客户展示TD的优越性能。除了在重要地点修建专门的TD体验店之外，还需要对现有不同的渠道合理规划，设立相应的体验区。

二是降低客户门槛。让客户在最初使用TD产品或业务时尽量减少相应的支出，或者降低客户对未来使用成本的预期，在其成为TD客户之后，再深入挖掘其价值。

让客户在最初使用TD产品或业务时尽量减少相应支出的办法有：

①营销补贴。营销补贴包括承诺消费和预存话费两类，在当前的TD产品销售过程中，相应的方法已被普遍采用。笔者认为，应尽量降低客户第一次的支出，在这方面，承诺消费效果更好。对于老客户，还可根据其在网时长及消费总额，直接给予购机补贴，以减少离网率。

②分期付款。对客户而言，分期付款方式比一次性支付更容易接受。出于风险控制的考虑，各地方移动公司可以与当地银行的信用卡中心协作推出产品分期付款服务，移动公司补贴信用卡中心分期付款的手续费，让客户可以无手续费进行分期消费。

③集团客户信息化建设。中国移动负责信息化建设工作，并与客户签订长期(如10年)的网络使用和维护合同，在此期间需要支付相应的费用，使用期结束后，将成果移交至客户。

降低客户对未来使用成本预期的方法有：

①资费价格确实降到较低的位置。如某省移动公司推出的无线座机套餐，30元套餐中包含了500分钟的本地和长途通话时间，远低于市场上的移动、固话的通话价格(特别在长途通信方面)。

②入门价格较低，客户能够享受到基本的TD服务。中国移动一期商用城市推出的TD套餐多面向中高端人群，不利于拓展更多的客户。因此，一些省移动公司计划在TD二期和三期城市商用的时候，将TD融合到2G时代的各类型套餐中，而不单独设立套餐，并以增值业务包的形式体现TD的特色。

三是加强群体客户开发。即以家庭为单位，或者以组织为单位进行客户的开发。

以家庭为单位进行客户开发有两种类型：①面向家庭销售适合家庭所有成员共享的产品或业务，如家用无线座机、家庭网关、家庭信息机等。②在家庭成员之间形成相应的价值关联，从而促进各成员使用TD的个人产品或业务，如部分省市公司基于家庭整体消费承诺，给予其购买TD产品优惠。

以组织为单位进行客户开发也有两种类型：①面向组织的应用，如无线座机、企业网关、企业信息机及其他企业信息化等企业产品或业务。②推动组织当中的个人客户的发展。除了营销单一个人使用的产品，如数据卡等外，还可以采取类似于2G时代发展集团V网客户的方式，包括构建基于TD的V网、提供多媒体彩铃等TD特色的集团增值服务、低价购买TD手机等。

四是提供附加资源。即在营销TD产品或业务的时候，以产品或业务本身能为客户带来的价值之外的附加资源的价值吸引客户。如中国移动在TD商用初期，以188新号段的发放作为附加资源，强调新号段的稀缺性，以吸引客户使用。

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