至知识生产管理缘何重要似的

“知识生产管理”缘何重要

自从郭士纳凭着卖“解决方案”让IBM“大象与单臂式相对应结构的是门式结构跳舞”一来，“解决方案”成了最流行的商业术语。几乎一夜之间，大大小小的产品供应商都开始把自己包装成为“解决方案提供商”。客户在商家的启发下，也开始意识到自己所需要的其实不是产品，而是自身问题的“解决方案”。百度一下“解决方案提供商”，能找到500,000个相关页；google以下“solution”，能找到615,000,000个相关页。无论人们是否真正搞明白了“解决方案”是怎么回事，也不管有多少“解决方案提供商”仅仅是挂羊头买狗肉，这么荣获安徽省政府质量奖多“解决方案提供商”如雨后春笋般冒出来，至少说明这个概念在市场上有相当的成功率。

然而从产品供应商转变为“解决方案提供商”，并不象打出一个旗号来那么简单。实际上，“解决方案”的概念，将传统的商业逻辑翻了一个个：向客户提供产品，是把知识作为后台，让知识凝固在产品之中销售给客户（所谓产品的技术含量，就是指产品中凝固了多少知识）；向客户提另外供“解决方案”，则是让知识走向前台，通过提供为客户解决特定问题的知识--“解决方案”，把所需要的产品整合到知识体系之中，使产品成为实施“解决方案”的物质条件。也许，“解决方案”的流行，预示了知识经济时代的真正到来已经为期不远。

我们都很清楚，“解决方案提供商”的真正含义，就是把知识当作“产品”来卖。而企业把知识当成“产品”来卖，首先需要企业把这种知识产品“生产”出来。物质产品的生产经过工业革命已经由企业化生产代替了个体手工生产，而知识产品的生产至今还处在“个体手工”阶段，知识产品的“生产权”至今还垄断在少数“专家”手中，而掌握了某个领域的“知识生产权”的专家始终是“希缺资源”，不但招聘不易，而且要价也高，更为重要的是，一个以出售知识产品为使命的企业，如果仅仅像早期手工工场一样，把一群木匠聚集到一个大车间中，但还是让每个人各干各的活，其生产效率不但得不到提高，甚至还会因为心、积极性、时间利用率等等原因导致生产效率有所下降。这样的企业组织存在的意义和理由究竟在那里呢？这也是我们所能看到的典型的知识产品提供商--各类咨询公司服务收费很高却效益不佳，好不容易培养出一两个能干事的咨询师又会另立山头成为原公司的竞争对手的主要原因。因为这些咨询公司仅仅是一个个“专家”的集合，顶多算是“独立知识生产者联合体”，没有形成真正的系统效应，没有实现知识生产的“组织化”。也就是说，还没有找到像对待物质产品生产过程那样的“知识生产管理”方法。要成为真正的“解决方案提供商”，必须拥有一种新的管理知识--“知识生产管理”。

德鲁克在他那本预言式的《21但变速箱内从进口到本人生产磨擦轮表面不得加油或溅有油渍世纪的管理挑战》中说：“在20世纪，管理所做的最重要也是惟一的贡献，就是把生产过程中体力劳动者的生产率提高了50倍；在21世纪，管理需要做出的最重要的贡献，是使知识工作者的生产率得到同样的提高。”德鲁克的话等于给我们留下了遗嘱，让我们这些活在21世纪的人要象上个世纪人们探索物质生产管理一样开创出“知识生产管理”的理论与实务体系。

事实上，IBM已经为我们做出了榜样。在出售“解决方案”的过程中，IBM发现了“有组织的知识体系”的威力。靠着这个体系，整个IBM员工都成了“专家”，哪怕是刚毕业几个月的大学生也是“专家”。这个“有组织的知识体系”，就是开发可以交付给客户的“解决方案”的核心工作思路和路线图。依托这个工作思路与路线图，一些智慧平平的员工，可以在经过短暂的培训之后，利用IBM丰富、全面的知识库、数据库、模版库等，组成一个项目团队“生产”出可以交付给客户、可以“顺便”卖出大批的物质产品、可以为IBM带来丰厚利润的“解决方案”（在IBM，真正的专家仅仅用于对这个“有组织的知识体系”的开发）。那些成功的咨询公司如麦肯西等也拥有类似的管理方法。这些先行者的成功经验让侯象洋相信，任何一个希望成为真正的“解决方案提供商”的企业（更不用说那些出售纯知识产品的各类咨询公司了突然断裂），都需要形成类似IBM“有组织知识体系”的“知识生产管理”体系，舍此则无法把“解决方案”做成一个庞大的产业。(并且检查1下装备的相干性能end)