机械网--谁是海尔多元化战略的真正敌人？

海尔多元化话题，就像我研究的几家大的跨国公司1样，海尔也面临1样的创新困难。谁是张瑞敏多元化战略的真正敌人？这是1个没有太多悬念的问题，20年前，张瑞敏面对1个投资方的威胁，说出了1句狠话：我们现在唯1惧怕的是自己。20年后的今天，海尔全球营业额已突破1000亿元，张瑞敏的这个“内部敌人”一样成长为1个庞然大物。这个“内部敌人”出现在组织能力、企业文化、价值创新等公司内部的各个毛细血管里，它会仰仗惯性对公司的创新行动产生禁止，1些具体症状如大企业病、官僚主义、创新的惰性等，而张瑞敏的老师通用电气、杰克·韦尔奇则花费了巨大精力以对付这个“内部敌人”。事实上，既有远见，又具有极强危机意识的张瑞敏并没有轻视这个所谓的“内部敌人”，20多年来，张瑞敏的重大变革都跟“人”有关。1998年，张瑞敏提出了“内部模拟市场化”的组织革命，推行SBU策略，想把海尔的树万名员工，都变成1个个“小老板”；2005年，张瑞敏再次提出“海尔模式即人单合1”，强调人和市场的统1，速度和准确度的统1。2006年，张瑞敏再次号令管理层学习《世界是平的》1书，如何因应扁平化时期的挑战。张瑞敏的担心也是目前高科技业的噩梦。那些仰仗创新而领先的公司，比如英特尔、戴尔、柯达等，都在遭受窘境。他们的挑战其实不是来自外部竞争，而是来自“内部敌人”，1个致命的影响就是“创新的惰性”。硅谷著名的管理学者杰弗里·摩尔认为，惰性是创新的隐性伴侣，和惯性结盟，也是人们的短时间自利习性酿成的，如果这样的人足够多，就会排挤异己，走向反面。这个话题在《数字商业时期》第9期封面文章有过专题讨论。在本刊采访海尔期间，1些海尔员工就流露征收房子装修怎么赔偿，海尔用人上就存在着很多问题。张瑞敏自己也承认“到了2006年，海尔是越做越难做。”并认为海尔进入了“高原期”。张瑞敏及其海尔能否顺利度过“高原期”，最大的悬念仍在内部，最少，海尔仍有几大内部悬念：1、能否因应数字时期的速度经营？在数字时期，对企业组织能力的最大考验是速度经营困难，即如何以更快的速度逢迎市场、顾客的变化，从而使公司内部也进入10倍速的时期。2、张瑞敏能否自我颠覆？张瑞敏自己多次表示：不断地要自我审视，不断地自我否定，不断地自我克服。很多创新经验表明，领导人的光环有时也是阴影，而领导人退位常常成为组织变革的引爆点。3、海尔有否建立起创新型的企业文化？海尔的企业文化比较着名动迁补偿款有利息吗，但是，文化是1把双刃剑，海尔的文化恍如1直也在变化，看国外很多创新型企业，它的核心价值观即使逾越百年也没有太大的变化，关键是找到文化的原点。4、能否建立支持全球化的组织能力？全球化、多元化是海尔的明确方向，在组织能力上，海尔的流程、组织架构、运营能力、供应链等是否是可以产生足够的支持，并具有数字时期灵敏的创新力，都是海尔这个家电老兵的新困难。(end)资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章